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营建社沙龙之厦门湾峰会·会前聚焦 | 车企若何打造有战役力的组织架构?

浏览: 作者: 来源: 时间:2021-07-15 分类:汽车
出品 | 搜狐汽车 编辑 | 胡文静 “一个鸡蛋,从外部打破将只是灭亡,而如果从内部打破则会是新生。” 这种要求从内部打破的自我颠覆正在汽车行业展开。电动化、智能化的变革浪潮激荡,新战略、新愿景下的汽车企业,呼唤更加敏捷、更具效率的组织架构。可以

出品 | 搜狐汽车

编纂 | 胡娴静

“一个鸡蛋,从外部打破将只是衰亡,而若是从内部打破则会是新生。”

这类要求从内部打破的自我倾覆正在汽车行业睁开。电动化、智能化的变化海潮激荡,新计谋、新愿景下的汽车企业,呼喊加倍火速、更具效力的组织架构。可以看到,已有很多车企向组织架构动刀,试图完成一次通向将来的洗心革面式的演变,同样成为本年行业内除芯片欠缺外的另外一热点话题。

固然,组织变化并非一个新课题,但这一轮组织变化所显现出的转变,不管是扁平化,仍是加倍以用户为导向,单就今朝而言是最具革命性的。

浩荡的声势之下,本轮组织架构调剂可否不流于情势,真正实现年夜范围落地?对这一正在进行中的行业变化,我们还有诸多疑问:转变的根本和思绪是甚么?履行中若何可以或许匹敌组织的“肌肉记忆”,真正激起活力?怎样往掌控架构调剂的节拍?又会轻易踩哪些“坑”?

第十八届中国汽车营销领袖风暴·厦门湾峰会揭幕之际,本期营建社沙龙,但愿聚焦“汽车企业组织架构之变”这一话题,环绕以上题目,约请专家学者、机构、媒体配合切磋,经由过程思惟的碰撞,为一年一度的汽车营销人年夜集会展垫前沿概念,也为行业成长供给更多视角的参考。

【本期主持】

张丽玥 搜狐汽车事业部总编纂

【本期佳宾】

肖海林 中心财经年夜学商学院计谋系传授、博士生导师,中心财经年夜学倾覆性立异与绿色立异研究中间主任

周令坤 德勤中国汽车行业带领合股人

宫涛 车主必读开创人

肖波 车瞳开创人

【佳宾焦点概念】

·企业求变有两个很是主要的推手:一是数字化转型若何做得更好,若何把数字化的计谋贯串到企业的运营中往。二是B2C营业模式的转型,怎样往直接面临消费者;

·特斯拉客岁大要有5%的收进是来自于数据收费。那你作为传统车企,也需要斟酌到立异贸易模式,斟酌到组织转变能不克不及真正带来收进的转变,而不单单是简单地进行本能机能划分;

·公司的开创人和最高带领层是最年夜的鞭策者,同时也是最年夜的障碍者;

·国内相仇家部的传统车企,变化最年夜的困难,实际上是短时间的经营利润怎样跟股东交接的一个题目,特别是合伙公司还不是你一方说了算;

·怎样公司就不值钱了呢?我相信这些不只是一名传统车企老总的压力,而是全部行业要求变的处所;

·不克不及只看企业内部的组织转变,还应当把组织转变外延到生态架构。一个察看是,此刻我们良多传统车企在斟酌题目时相对是滞后于整体计谋的;

·由于有计谋转型,所以才需要组织架构的变化。背后的驱动力仍是要回到计谋。终究谁能延续领先市场,还有待时候来察看;

·需要出格稳重的是,组织架构的变化不是说要把旧人给扔失落,不是说必然要从外面请来的人材是更牛的人;

·当下车企从头做组织架构的焦点在于,明白企业到底成长到了甚么阶段。你需要连系你本身的上风,再往做本身的组织架构,不克不及盲目往复制其他企业成功的经验。

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以下是对话实录(经编纂清算):

| 数字化和B2C转型是主要推手 驱动力是计谋转变

张丽玥:企业组架构变化是本年上半年最热点的一鬼话题。车企这一轮变化的思绪或说根本是甚么? 周总,从您跟车企的接触来看,您怎样对待这一个话题?

周令坤:简直,近期良多车企都面对近似的议题,要末是企业本身有打算往求变,要末是看到此外企业有转变以后也但愿可以或许往领会这方面。那末组织只是企业计谋落地的一个方面,真实的外因是甚么?我们仍是要回回到汽车行业正在产生甚么这个角度来看。

行业的全部全球趋向上,智能化、网联化包罗同享化、电动化等良多新趋向根基被承认。比方本年上海车展所显现的一个明白旌旗灯号就是,智能汽车年夜行其道,一台新车若是贫乏智能的概念已很难发布。

回到组织这个话题,这类新的现象背后的鞭策力是甚么?我的理解是,缘由有良多,但有两个层面的缘由是企业求变很是主要的推手:一是数字化转型若何做得更好,若何把数字化的计谋贯串到企业的运营中往;二是B2C营业模式的转型,怎样往直接面临消费者。

张丽玥:肖传授您接触的行业更多,汽车行业以外,进行组织上的一些变化是否是此刻各个行业的企业配合的一个动作?

肖海林:我们今天会商的组织架构变化,背后的驱动力是计谋的转型。互联网时期的科技成长,使得企业面对的外部情况产生了庞大转变,从而鞭策良多企业特别是那些传统上风企业,必需要进行计谋转型。也恰是由于有计谋转型,所以才需要组织架构的变化。

我以为配合的几个特点在于,一是扁平化,怎样往降本增效;二是加倍正视研发,晋升自立立异能力;三是愈来愈垂青收集同盟,而不是单个企业单打独斗。

举几个值得存眷的案例,海尔团体的“人单合一”共赢办理模式,与此刻长城汽车的”一车一品牌一公司”、作战单位的提法,实际上是异曲同工的;包罗华为的轮值董事长轨制,此刻也在长城汽车有所利用;还包罗吉祥汽车之前在董事会和司理之间新增一个经营办理委员会,我以为也是因为在当前复杂的外部情况下,单靠司理履行生怕很难。

张丽玥:这一轮企业变化不管是范围仍是全部计谋思惟上,实际上是高于过往任何一个阶段的变化的。两位媒体教员的察看是如何的?

宫涛:大要五六年之前,我们理解中的科技公司首要都是互联网公司,都以为互联网公司才加倍立异。不外以后我们就发现,良多汽车公司都或自动或被动地发生了良多转变。我以为驱动这类转变有两个焦点的缘由,一是晋升效力,从曩昔偏向于依靠财政办理和品级办理,到此刻经由过程互联网、数字化等数据东西实现用很少的人往管年夜量的职员和营业;二是经由过程好处的从头分派来晋升组织的活力,包罗市值的晋升,包罗设立经管会、引进跟投契制,经由过程一些更多赚钱的体例往实现好处的从头分派。

好比市值方面,我们看到曩昔一年多来,全球包罗中国的本钱市场的头部款式产生了很是年夜的转变,以特斯拉为代表的新公司市值年夜幅飙升。这源于市场对汽车公司性质的判定是纷歧样的。好比特斯拉,大师认同它是一家科技公司。但为何良多头部汽车公司不被认同,就是大师会以为可能他们属于传统的产业,不敷科技化。

所以这些没有被本钱承认的企业,需要夸大本身的科技属性,往证实本身不是传统、弱势或所谓很土的公司。是以他需要经由过程计谋转型、组织架构调剂包罗一些市场步履,往对外往表达和显现。我感觉这也是车企组织架构调剂一个很是焦点的缘由。

还有一些很是成心思的案例可以分享的是,比来一汽-公共的品牌公关中间把本身新界说为一个用户运营中间,这就是一个立异度做得很是好的工作;再好比吉祥几何品牌的城市司理,这跟之前Uber的城市司理计谋小组逻辑上共通的。再有长安汽车引进的项目跟投契制,实在之前就在房地产行业呈现过近似的。

肖波:组织架构变化并非一个新话题,从最底子来看,它就是一个出产力和出产关系。在我看来,组织架构的焦点在于,一是对企业有用,二是可延续成长,让员工看到远景,让办理者、投资人看到企业将来可延续增加的空间。

具体到此刻为何车企的组织变化这么多,我不以为这是科技公司有了转变,然后汽车公司往学他们,而是在科技和出产力年夜的前进之下,必需要发生这类架构转变。并且我们此刻做的优化现实上是在向丰田的TNGA、公共的平台化进修,又在这类进修中阐扬了我们本身的特点,好比丰田的产物轨制必然是以产物为焦点,公共就更不消说了,但到我们这边成长成甚么样?一手出产一手发卖,以发卖导出产,以出产返梢售。为何中国能做这些?恰好是由于我们的底蕴没他们深,所以负担也没他们重。固然,不克不及说谁好谁欠好,首要就是阐扬本身的特点。

总而言之,每次组织架构的变化必然是寻觅到了最合适这个时期的模式,是基于此刻人和科技的情势转变,所以这类变化可以说是顺水推船,也是一个必定。

| 一把手是最年夜的鞭策者 也是最年夜的障碍者

张丽玥:此刻我们国内的企业,也正面对从国内走向国际的高速成长期,应当怎样往找到合适本身的组织架构?

周令坤:方才大师的概念很是一致,就是在当前的外部情况下,组织布局转型不是一个做不做的题目,而是一个Must Do、只是说应当怎样做的题目。那末真正谈到组织布局的设计,它仍是要办事于计谋,办事于外部情况对企业计谋标的目的转型的一个辅助支持感化。我的理解是,在组织布局设计的时辰,比力主要的是看能不克不及回覆好如许两个方针:

一是立异的方针。良多企业进行组织布局方面的调剂,我想初志并非为了变而变,而是但愿可以或许增进立异,包罗贸易模式立异、人材布局和组织布局的立异。这些立异点对传统车企来讲压力长短常年夜的。

一个典型的案例是,客岁特斯拉大要有5%的收进是来自于数据收费,好比OTA收费、FSD选装,这些收进来历比拟传统制造价值链衍生的贸易模式是一个很年夜的分歧。那你作为传统车企,也需要斟酌到立异贸易模式,斟酌到组织转变能不克不及真正带来收进的转变,而不单单是简单的本能机能划分;

第二,给股东缔造价值的方针。回回企业的素质,凡是企业,终究仍是要盈利的。特别是客岁车企市值很是魔幻的转变,给传统汽车人很是年夜的刺激:为何产物这么好、用户根本这么年夜,怎样公司就不值钱了呢?我相信这些不只是一名车企老总的压力,而是全部行业要求变的处所。这类压力之下,一个新的转变是企业若何往让本身加倍具有科技属性。我小我以为,接下来三年会有比力多的传统车企会把纯电动车营业零丁剥离、零丁上市。

组织布局的转变是有机遇可以或许往减缓企业市值的压力的同时,也给企业带来两方面的价值。一是构成一个数字化或立异的可传承的DNA。好比说在查核系统方面,传统车企仍是较着偏制造业的查核系统,每一年查核KPI、给经销商下预算,那你敢不敢往采用科技公司OKR这类布局导向的评价模式?

二就是带领力的晋升。传统车企典型的权势巨子式带领力布局也在遭受挑战。而在新形态的企业中,新形态的带领力究竟是甚么?将来你作为一家出格具有活力的公司,怎样在最高层、中层乃至一线办理职员傍边,构成数字化的带领力?

张丽玥:在此刻已在变化的这些企业中,企业的第一负责人或开创人,他小我的决心实在起着很是年夜的感化,同时他可能也是企业变化是不是有用的一个最高的评判者,是否是可以这么对待?

周令坤:我乃至可以反过来解读,就是公司的开创人和最高带领层是最年夜的障碍者,就是他本身敢不敢进行转变。固然你说他是最年夜的鞭策者,我赞成,可是他同时也是最年夜的障碍者。

可以看到,我们刚提到的几家车企带领人近几年的转变长短常较着的,包罗称呼的“往总化”,此刻车企老迈们也有新的英文名对吧?这些新变化的小细节里可以或许看到良多内容。

所以若是说公司的最高带领层有如许的意识要求变,那这个组织布局成功的几率就很是年夜。要想真的但愿承当转型的任务,那就必需是最高办理层的一个决议计划,并且是有决心、发自心里要求变,否则的话只是一种局部的优化。

张丽玥:就像我们适才提到的,此刻车企在组织架构的变化上,有一些实际上是鉴戒了其他跨国公司或其他行业的公司。肖传授,从您研究的角度来看,甚么样的体例会合适企业来进行变化?

肖海林:起首仍是需要夸大,分歧的企业,对组织架构的选择是会纷歧样的。由于组织架构背后的驱动力是计谋,所以我们实在今天会商的是一个计谋转型的题目。若是企业现有的组织架构不足以支持乃至阻碍计谋的履行,就必需进行改变。

具体到汽车行业来讲,这个行业简直处于百年未有的重年夜变化,以电动化、智能化为焦点的变轨手艺立异使得行业的焦点手艺、焦点能力、市场范式、市场能力都产生了庞大的改变。那末对传统的上风企业来讲,在这轮财产年夜变化傍边,将来是否是可以或许继续领先,就需要他们进行严厉的计谋计划和转型,和按照转型的需要来调剂组织架构。终究谁能延续领先市场,还有待时候来察看。

好比像曩昔美国的柯达公司,为何此刻退出市场?可以说,恰是由于他很是优异,所以他才掉败。传统车企也是如许,曩昔使你缔造光辉的,此刻可能成为你进行企业计谋转型、组织变化的阻碍和累坠。

| 应当把组织转变外延到生态架构 做好计谋储蓄

张丽玥:就我的概念来看,新建一个工具的难度会小于从既有的根本上往改。那末对传统车企来说,在已有汗青积淀根本上快速变化的这个阶段,是否是有一些“坑”是避免不了的?

宫涛:我以为国内相仇家部的传统车企,变化最年夜的困难,实际上是短时间的经营利润怎样跟股东交接的一个题目,特别是合伙公司还不是你一方说了算。所以适才提到的零丁成立新品牌、剥离出新公司来实现组织架构变化,在我看来是一个相对可行的选项。好比吉祥团体的极氪品牌就很是典型,从一起头切出来就是自力组织,并且就是奔着上市往的。

提到“坑”的话,我以为行业要出格稳重的一件工作,就是大师看见新人笑,有无想过旧人哭的一个题目。组织架构的变化不是说要把旧人给扔失落,不是说必然要从外面请来的人材是更牛的人。也就是说,这一轮面向新情势的组织变化中,需要出格往寄望对当前所有干部的培训,要把曩昔已做出主要价值的人调集起来,配合地向进步步。

除我们说最底子的一把手的决心,高管、中层、基干包罗各条线的营业主干们,他们也要往变化,才能把公司更好地向前推。我们也看到,几家头部公司都已明白提出,“干部要能上能下”,要求干部们往前进,那末人力资本组织就要对应地供给这类培训,培训上了大师也就正常地上了,培训不克不及上了才要下。

肖波:当下汽车企业转型从头做组织架构的一个焦点是,明白企业到底成长到了甚么阶段,你的底蕴若何,有哪些助力和阻碍,股东对你有甚么要求,你跟竞争敌手的差距和上风是甚么……我相信这些只有企业本身最清晰。你需要连系这些上风今后,再往做本身的组织架构,不克不及盲目往复制其他企业成功的经验。

其次,我们方才都提到把电动智能营业自力出往,我也赞成,但更焦点的一点是要真正实现自力而不只是情势上的自力,也就是真正让一把手的意志获得贯彻。固然,老迈也不克不及随便拍脑门来定计谋。

再者,在此刻转型的根本上,我们只能做一个组织架构转型的粗配。由于此刻客不雅上讲整体处在一个重年夜的转型期,你不成能做出一个很完美的架构。更实际的路径是,粗框架出来今后,再按照分歧的营业实时调剂,这也是中国企业在此刻特按时期的一个主要机遇。由于我们盘子小,有充实的试错空间,可以一方面把传统的连结住,另外一方面立异相对本钱最小化且最深切化,我以为这是我们比拟跨国公司的上风。

至于合伙企业,由于合伙企业研发不在首位、也到了最后的关头期间了,他们此刻要做的是甚么?我感觉就是用户,向用户办理模式转型,否则可能将来就没有太年夜存在的意义了。

张丽玥:此刻是企业到了一个必需变化的期间,也就是说企业要变,可是我感觉一样需要斟酌的一个题目是,就是惧怕常常变。这个策略调剂的度应当怎样往掌控?

周令坤:纷歧定是说必然常常变就欠好,关头仍是要回回到营业的素质。我感觉在当前B2C的转型期。组织布局的转变是不是公道、常常变是好仍是坏,仍是要从两个方面权衡:

一是这类组织转变可否承载你计谋标的目的转型的任务?若是说没有做到或需要迭代,这个延续调优的进程纷歧定是坏事;二是不克不及只看企业内部的组织转变,还应当把组织转变外延到生态架构,这实际上是今朝良多车企斟酌相对偏少的一个点。我们也察看到,此刻我们良多传统车企在斟酌题目时相对是滞后于整体计谋的,好比良多公司搭建了车联网的部分、组织,但你车联网的伴侣圈到底怎样搭建?这和你部分将来的任务、布局,包罗职员数目都是紧密亲密相干的。

我小我的建议是,在计划这些面向将来转型的组织布局设计的时辰,可以同时把周边的生态架构设计一并给设计好,避免在转型中过于频仍的批改和更正。

张丽玥:肖传授,从您察看的察看来看,相对跨国企业,今朝中国企业的办理系统的程度是怎样的?将来三五年间,经由过程不竭地优化迭代,我们企业的这类组织架构程度、办理程度,能不克不及说达到世界一流的状况?

肖海林:应当说我们在鼎新开放之前,我们中国严酷意义上讲,是没有真正意义上的企业的。后来市场奉行市场经济体系体例鼎新,企业成为市场的主体,这时候候起头办理才成为一个很主要的话题。经由过程这么几十年向国外进修和我们本身的成长,我们已发生了一多量在国际上具有竞争力的优异企业,好比华为、阿里巴巴、海尔,包罗我们此刻良多企业的办理案例已进进到了国外的案例库。应当说我们中国已起头发生良多值得在国际上推行的办理经验,好比我之条件到的海尔的“人单合一”,在国际学术界都是有重年夜影响的。再好比华为,他的良多办理立异我以为在全球也是独一无二的。

我们此刻学术界的一个主要任务就是,要成立中国的办理学派。这个在曩昔哪敢如许提?此刻这类提法申明了我们企业成长很是快,确切供给了一些基于中国文化布景、轨制布景、办理实践的新的办理理论和方式,需要我们学术界进行总结构成理论,从而在国际上办理学的森林中占有一席之地。

张丽玥:就周总适才说是外部生态系统的题目,我感觉这确切是此刻良多车企没有明面在提的一件工作,可是可能已默默在做了,好比说芯片题目爆发后对供给链生态的办理?

肖波:越壮大的公司越爱夸大的一点就是底蕴,也就是手艺储蓄和常识储蓄。我以为这类储蓄可以分为计谋储蓄和战术储蓄两种方才周总说了一个出格成心思的点,就是此刻良多车企在生态架构上做得不敷。实在车企根基十多年前就起头在车联网手艺方面做储蓄了,但按照我的察看,大师都是战术储蓄,也就是做一下今后有了这个手艺会更好,没有的话归正我也做了,而不是从战术上说必然要集中所有的供给链,必需要做好,做欠好就垮台。

从全部年夜的架构里讲,我们应当怎样对待这个计谋储蓄和战术储蓄?怎样往界定?我以为,在这一轮转型中,传统车企在将来五年就这么一次成功的机遇。所以不存在甚么不变,就是转变和频频转变,乃至我以为企业此刻在计划的拟定傍边,应当已把将来每年时候节点上的各类景象假定出来,就是好比这个计谋到2022年进行到甚么水平,具体到结构几种模式来对应市场怎样变……这些都是此刻必需要做好的,你不克不及到时辰在那说甚么频频变。

车企有那末多的智库、咨询公司,实在应当早就把这些各个方面都做好了。这个期间比拼的焦点应当是,企业本身的价值是甚么?你把本身此刻手里的牌打到极致,让所有的人都跟老迈一条心,有用率、有成长、有劲头,就OK了。我以为此刻再谈其他的变化,实在意义不年夜,由于这个时候窗口很短,慢的话到2025年、最长到2030年,不像之前可能有一个10年、20年的试错期,万一掉败了还能再找当局救一下。此刻真的没机遇了。

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